OPEN MAGAZINE
AUDIENCE DEVELOPMENT E INNOVAZIONE CULTURALE

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Essere project manager oggi: le sfide e prospettive per le imprese culturali

5 aprile 2019 - intervista
Essere project manager oggi

 “Essere un'impresa culturale oggi in Italia significa fare molta fatica”, dice Federico Borreani di Bam!,“ma lo spazio di manovra è enorme”. “Competenze fondamentali sono l'ascolto e l'apertura: la cura delle relazioni è un sinonimo di Audience Development”, rilancia Patrizia Braga di MeltingPro. “L'innovazione culturale è sempre innovazione sociale e lo sviluppo del pubblico va di pari passo con lo sviluppo della cultura”, sostiene Anna Carla Bosco di Stranaidea. “La forza sta nel network e nell'incontro e confronto continuo tra realtà diverse: cerchi concentrici che si estendono a livello locale, nazionale, europeo», aggiunge Adolfo Rossomando di Giocolieri & Dintorni. Nella sua esplorazione dell'universo dell'Audience Development e dell'innovazione culturale, questo mese Open Magazine vi propone un approfondimento sulla figura del project manager e sul lavoro delle imprese culturali in Italia. Quattro storie diverse: per origine, modalità d'azione e terreno di riferimento. Quattro testimonianze dalla comunità di pratica di Open Community, che arrivano da Torino, Bologna, Roma, Civitavecchia e che – tra circo contemporaneo e teatro di comunità, attività sul territorio e partnership europee, infinite prospettive e inevitabili difficoltà – ci raccontano il lato più giovane, innovativo e dinamico della progettazione culturale nel nostro paese.

  

PATRIZIA BRAGA

Co-fondatrice e responsabile dei progetti di Audience Development di MeltingPro (http://meltingpro.org)

Patrizia Braga (Melting Pro)

Che cos'è MeltingPro?

Un'impresa culturale fondata e formata da sette donne a Roma. Supportiamo gli enti culturali nell'elaborazione di strategie, modelli, progetti e politiche per favorire la crescita dei territori, in termini di comunità e sviluppo di competenze. Fin dall'inizio ci siamo ispirate a modelli operativi internazionali: lavorare con l'Europa non significa solo reperire finanziamenti, ma anche confrontarsi con altre realtà per innovare i propri servizi.

Quanto è importante l'Audience Development nel vostro lavoro e come influenza il rapporto con la comunità?

Tutte le nostre attività prendono spunto dall'idea che la partecipazione culturale sia un diritto e un'opportunità. Abbiamo due categorie di progetti: quelli concentrati sulla gestione di nuovi modelli audience-oriented e quelli di rigenerazione creativa, in cui ideiamo e coordiniamo percorsi artistici per creare comunità sostenibili. L'obiettivo non è solo migliorare spazi degradati o abbandonati, ma trasformarli in spazi di relazione tra le persone. La cura delle relazioni per me è un sinonimo di Audience Development. Una delle attività che stiamo portando avanti si chiama Invasioni contemporanee ed è localizzata nei territori del Piceno colpiti dal sisma del 2016 e 2017. Stiamo individuando le aree in cui innescare progetti di valorizzazione: luoghi dove, grazie al contributo di undici giovani artisti, progetteremo azioni site-specific, in costante confronto con le comunità locali. Collaborazione e interdisciplinarietà sono due aspetti chiave: gli artisti creeranno delle narrazioni urbane attraverso lo storytelling di comunità e il lavoro vedrà la partecipazione di partner locali. Puntiamo a generare storie che possano accompagnare i cittadini e i turisti alla scoperta dei luoghi. L'attività proseguirà per un anno e mezzo, ma il cuore sarà nel 2019.

C'è qualche altro progetto che rientra in questo discorso?

In PARC – Playground per Architetti di Comunità sperimentiamo un processo educativo basato su metodologie creative e sulla relazione con i territori. Al momento la strategia prevede di dotare alcune aree periferiche di Roma, Palermo e Favara (Agrigento) di presidi educativi stabili, usando la scuola come motore di sviluppo e cambiamento. ADA – Audience Development ad Asti invece è un percorso di accompagnamento per tredici realtà locali che hanno deciso di innovare la propria relazione con il pubblico, sperimentando un nuovo modello di gestione culturale e adottando la collaborazione tra operatori pubblici e privati come elemento chiave per la crescita propria e del territorio.

Quali sono le nuove competenze che caratterizzano un'impresa culturale del XXI secolo e come contribuite a formarle?

Per sviluppare sistemi legati all'audience, è necessario rivedere il management delle organizzazioni e aggiornare le competenze degli operatori. L'ostacolo più grande è la resistenza al cambiamento: non è facile convincere un ente a modificare abitudini e credenze, o anche solo i meccanismi con cui funziona. Si tratta di un'operazione delicata, che richiede un accompagnamento in cui è fondamentale il lavoro sulle emozioni. Ci concentriamo molto sulle “soft skills”, qualità utili nel lavoro di gruppo per sviluppare un approccio legato all'ascolto. Se vuoi operare in ottica audience-oriented, devi maturare capacità molto raffinate di ascolto dei pubblici, per comprendere quali sono le informazioni da raccogliere, quali i dati utili, come usarli per decisioni e strategie.

La carenza di “soft skills” è uno dei deficit più rilevanti delle imprese culturali italiane?

Assolutamente. E il problema è doppio, visto che la capacità d'ascolto non è fondamentale solo all'esterno ma anche all'interno delle organizzazioni. Nelle nostre attività di formazione cerchiamo di svilupparle attraverso molti strumenti creativi, alcuni mutuati dal “design thinking”. Partendo dalla condivisione e dalla partecipazione, passiamo in rassegna tutte le competenze: la negoziazione, l'armonizzazione dei team, la fiducia reciproca, il valore della diversità, l'ispirazione, lo stimolo alla creatività, le basi della leadership, la condivisione di storie, il lavoro sul corpo e sulla voce, l'adattabilità al cambiamento. Il nocciolo della questione è sempre lo stesso: sono tutti aspetti legati al concetto di relazione. Se punti a opportunità e cambiamento, devi passare dalle persone.

Su questi aspetti, in Italia ed Europa si parla la stessa lingua?

La differenza principale riguarda visione e strategia di politica culturale. Alcuni paesi ce l'hanno, altri – come l'Italia – no. Noi navighiamo a vista, non esiste una direzione o un obiettivo a cui le organizzazioni possano puntare per fare massa critica. In ottica audience-oriented è un problema serio, visto che uno degli aspetti chiave dell'approccio AD è la pianificazione sul lungo termine. Oltre ai problemi di visione, in Italia ci sono quelli di relazione. Storicamente, l'Europa del Nord è più portata a lavorare in gruppo: ci si abitua fin da piccoli, a scuola, con esercizi di collaborazione. In Italia siamo più creativi, sappiamo inventare soluzioni fuori dagli schemi, ma pecchiamo in collaborazione. La terza grande lacuna è nella raccolta e analisi dei dati, altro aspetto fondamentale in ottica AD. Infine, c'è proprio la questione della lingua: il bello delle partnership internazionali è che sono momenti in cui ci si confronta anche schiettamente, imparando a negoziare. Ma per farlo bisogna conoscere l'inglese. Spesso tendono a prevalere i partner che hanno una buona padronanza e confidenza nella lingua: quelli dei paesi anglosassoni e gli scandinavi in primis, ma anche nell'Europa dell'Est si difendono bene. A fare fatica sono i mediterranei.

Nel complesso, qual è il rapporto tra AD e innovazione culturale?

I punti di contatto più importanti sono l'ascolto e l'apertura. Per fare innovazione, il settore culturale ha bisogno di aprirsi al dialogo, imparando a progettare con altri settori. Faccio un esempio legato a MeltingPro: uno dei temi che ci è più caro è il rapporto tra arte e sostenibilità. Per noi è imprescindibile lavorare assieme a organizzazioni ecologiste, lasciandoci contaminare dalla loro mentalità. È incredibile il modo in cui ragiona quel settore: per loro non esiste il presente, figurarsi il passato, l'importante è solo il futuro. L'esatto opposto di quanto accade nel settore culturale, in particolare in Italia. Riscoprire il futuro aiuterebbe anche il management culturale italiano a uscire dalla sindrome della “sopravvivenza immediata”.

Voi siete riuscite a uscirne?

Non riusciamo ancora a pianificare sul lungo termine, come avviene in certe realtà europee, ma da un po' di tempo stiamo lavorando su pianificazioni a due o tre anni. Le commesse che chiuderemo quest'anno, sono quelle che ci daranno da vivere nei prossimi anni. Ci aiuta molto lavorare con l'Europa, dove c'è una grande capacità nel rispettare le scadenze dell'erogazione dei fondi.

 

 

FEDERICO BORREANI

Presidente e project manager di Bam! Strategie Culturali (www.bamstrategieculturali.com)

Borreani

Che cos'è Bam! Strategie culturali?

Una società di consulenza e servizi, formata da un team di ragazzi di poco sopra ai trent'anni, che si sono conosciuti studiando Economia della Cultura a Bologna. Ci occupiamo di servizi culturali, affiancando festival, teatri, musei e pubblica amministrazione nella definizione di obiettivi, pubblico di riferimento e strategie per raggiungerlo. Ma ci occupiamo anche di capacity building, formazione di nuove competenze, marketing e comunicazione. Abbiamo fatto la classica trafila delle imprese culturali: siamo nati come associazione nel 2009 e diventati cooperativa nel 2012.

Che tipo di progetti seguite?

Per esempio il Parco Creativo della Malpensata, un lavoro che stiamo portando avanti a Bergamo. La Malpensata è un quartiere di periferia, dietro la stazione, dove c'è un piccolo parco con un centro di aggregazione giovanile. Lavoriamo assieme a una realtà locale e al Comune di Bergamo, con due obiettivi strategici: analizzare il pubblico che frequenta il parco e intercettarne di nuovo, con particolare riferimento agli abitanti del quartiere e ai giovani. Nello specifico, grazie alle nostre indicazioni e raccomandazioni, lo scorso giugno è stato organizzato un festival artistico. Adesso siamo nella seconda fase: dopo aver analizzato i risultati del festival, stiamo fornendo agli organizzatori suggerimenti riguardo all'edizione del 2019.

Quali?

Riguardano contenuti, coinvolgimento del pubblico, metodi di comunicazione. Le raccomandazioni sono sempre frutto di un lavoro collettivo in sessioni collegiali con gli stakeholder del progetto. Da queste riunioni cerchiamo di far emergere le loro priorità.

Un altro esempio?

Museo Senior, vincitore del bando Open nel 2015, è un progetto che per oltre due anni ha coinvolto un gruppo di cittadini senior – ufficialmente over 55, in realtà in larga parte over 70 – nella valorizzazione del distretto museale della ceramica in provincia di Savona. Abbiamo messo in piedi azioni di Audience Engagement e Audience Outreach. Innanzitutto abbiamo coinvolto la comunità locale, in particolare quella attorno all'Università della Terza Età, sviluppando un percorso che comprendesse sia iniziative in co-progettazione – come le visite guidate dentro e fuori i musei – sia l'abbattimento delle barriere alla fruizione. Quindi siamo andati a cercare un pubblico più lontano. Il problema dei progetti di Audience Engagement è che spesso tendono a chiudersi su se stessi, esaurendo il proprio impatto nel giro di poco tempo. Abbiamo fatto una call, «Storia in ceramica», rivolta a chiunque avesse una storia personale legata alla ceramica. Per partecipare bastava avere un oggetto di ceramica in casa. Abbiamo raccolto su Internet un centinaio di storie, ne abbiamo selezionate una trentina, ci siamo fatti mandare le ceramiche a Savona e abbiamo allestito una mostra partecipata, abbinando opere e storie. Il risultato è stato un affresco collettivo, realizzato attorno a un'arte popolare che entra nelle case della gente e viene spesso tramandata di generazione in generazione. Con un valore aggiunto: quattro musei che non avevano mai collaborato si sono trovati a realizzare una mostra in comune, attirando nuovo pubblico.

Quali competenze non possono proprio mancare in un ente culturale che voglia operare con un approccio di Audience Development?

Il primo aspetto è generazionale. Le nostre istituzioni devono lavorare con persone più giovani. Purtroppo non è possibile, ma l'ideale sarebbe seguire il suggerimento che dava Franco Battiato in «Up Patriots To Arms»: “Mandiamoli in pensione i direttori artistici, gli addetti alla cultura”. Dal punto di vista delle competenze, è centrale la comunicazione. Deve essere più efficace e questo non significa solo padroneggiare l'algoritmo dei social network, ma ragionare per target di pubblico, scegliendo di volta in volta il messaggio, il canale e i contenuti più adatti. L'ho definita comunicazione, ma comporta una buona conoscenza del marketing e del digitale: oggi non puoi fare un discorso culturale se non sai come funziona il digitale. Altro aspetto fondamentale è la capacità di relazionarsi con il mondo dei dati aperti: l'approccio alla conoscenza deve essere “wiki”. Niente è più scolpito sulla pietra, tutto viene costantemente ridefinito assieme alla comunità, come avviene su Wikipedia. Se le nostre istituzioni non partono dal presupposto che la cultura si costruisce in questo modo e continuano a far finta che basti chiudere un curatore in una stanza per avere un magnifico progetto, avranno già perso la sfida del tempo.

Lavorate anche con l'Europa?

Abbiamo affiancato alcuni progetti in qualità di fornitori di capacity building, AD e strategia. Un esempio in corso è Cinarts, un progetto legato a Creative Europe in cui ci ha coinvolto la Fondazione Cineteca di Bologna: obiettivo è la strutturazione di una piattaforma web in cui si parla di cinema e arti visive, destinata al mondo delle scuole. Per il resto, lavoriamo soprattutto nelle regioni del Centro e del Nord Italia. Sui temi dell'audience c'è una parte di Europa – in particolare i paesi scandinavi e anglosassoni – molto più avanti di noi. Non è solo una questione di competenze: è il peso che noi italiani ci portiamo dietro per aver lavorato per cinquant'anni sulla cultura tenendo chiuse le porte delle istituzioni e rinunciando ad approfondire il contatto con il pubblico. Basta entrare in un museo del Nord Europa per capire come l'approccio sia sempre stato diverso.

Ma adesso qualcosa sta cambiando?

Da quando l'Europa ha messo l'AD in cima alle sue priorità culturali, tutti hanno iniziato in un modo o nell'altro a cambiare approccio. Purtroppo troppo spesso le idee si sono fermate a un livello progettuale o sperimentale. Le nuove pratiche non sono diventate lo standard. Temo che il freno sia anche dato dalla strana natura delle istituzioni culturali italiane, che spesso sono troppo grosse o troppo piccole. Nelle prime sarebbe necessario cambiare tante persone, e non è possibile. Nelle seconde il personale è striminzito, costretto a seguire mille questioni diverse, a sobbarcarsi enormi responsabilità, abbandonato dal punto di vista della formazione e dell'aggiornamento.

Cosa vuol dire fare impresa culturale oggi?

Significa fare tanta fatica. I costi fissi ti costringono a tenere volumi di lavoro molto alti, che l'attuale mercato italiano non riesce a garantire. Non perchè sia piccolo, ma perché è troppo bloccato: si fa un gran parlare di apertura e innovazione, ma molte istituzioni preferiscono rivolgersi sempre agli stessi soggetti. Non sono interessate ad alimentare una vera concorrenza. Ma non voglio apparire disfattista: fare impresa è complicato, ma c'è un enorme spazio di manovra. Non solo nel campo della produzione, anche nei servizi: basta entrare in una qualsiasi pubblica amministrazione per rendersi conto che c'è un fortissimo bisogno di servizi culturali!

 

 

 

ANNA CARLA BOSCO

Project manager del settore “Comunità e partecipazione” di Stranaidea (www.stranaidea.it)

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Che cos'è Stranaidea?

Una cooperativa sociale attiva a Torino dal 1986. Ci occupiamo di diversi settori, dalle attività per i disabili a quelle per gli adulti in difficoltà, dalla gestione di case di ospitalità notturna alle iniziative legate all'infanzia e ai minori, a tutta la parte legata alle politiche del lavoro. In più, c'è il settore in cui lavoro io, che si chiama “Comunità e partecipazione”. Curiamo progetti culturali e sociali, sia interni alla cooperativa che in collaborazione con servizi e partner esterni.

Qual è un progetto di cui siete particolarmente fieri?

Quello più legato all'ambito Audience Development è Teatro di Giornata. È un progetto che prevede un lungo lavoro di preparazione e creazione di reti. Il primo passo avviene sul territorio: scegliamo un luogo – una scuola, un ospedale, un'organizzazione, un quartiere – e identifichiamo i suoi spazi di relazione, dove le persone si incontrano. Per tre giorni, un gruppo di attori, musicisti e fotografi si trasferisce lì e incontra le persone che ci vivono. Tra lezioni di danza, musica e chiacchierate, si cerca di capire cosa significhi vivere quel territorio. La sera del terzo giorno avviene la restituzione: uno spettacolo – basato sulle tecniche del teatro sociale di comunità e su quelle dell'improvvisazione – in cui gli attori portano in scena ciò che hanno scoperto. Il progetto prevede anche momenti di arte partecipativa e installazioni, che possono essere fisse per ogni appuntamento, come L'Anagrafe dei Sogni, o ideate specificamente.

Perché “partecipativa”?

Perché si basa sulla relazione con lo spettatore: se non c'è una sua partecipazione attiva, l'opera non può definirsi completa. A volte si tratta di lasciare un commento, altre di produrre materiali. È un processo a cascata: spesso da un evento ne nasce un altro.

Teatro di Giornata è ancora operativo?

Il progetto è nato nel 2012 e da allora non ha mai smesso di cambiare. Abbiamo iniziato a Moncalieri, quindi ci siamo spostati a Barriera di Milano, in collaborazione con il Museo Ettore Fico. Man mano che siamo andati avanti, è cresciuta la partecipazione degli abitanti del territorio. Oggi Teatro di Giornata sta di nuovo cambiando pelle e svolge il ruolo di project manager per uno dei progetti di Open Community: Eroi per Casa. Per noi è un passaggio molto interessante: non applichiamo la metodologia specifica di Teatro di Giornata, ma condividiamo ciò che abbiamo imparato sul coinvolgimento del pubblico. C'è un trasferimento di competenze.

È stato difficile aggiornare le competenze di una cooperativa che ha oltre trent'anni di vita?

Per molto tempo siamo stati il settore più misterioso di Stranaidea: quelli che “non si capisce bene cosa fanno”. Ma progressivamente è cresciuta all'interno della cooperativa la consapevolezza delle potenzialità del nostro lavoro. Il coinvolgimento del pubblico non riguarda solo interventi in campo artistico, può avere un impatto enorme anche in un'ottica di sviluppo sociale: per fare un esempio, realizziamo laboratori teatrali molto belli coinvolgendo assieme persone disabili e normodotate. Abbiamo invece ancora qualche difficoltà di collocazione esterna: trovandoci un po' in mezzo tra il sociale e il culturale, spesso facciamo fatica a trovare forme di finanziamento. L'ambiente culturale ci rimanda a quello sociale, e viceversa. Ad aiutarci sono stati proprio i temi dell'AD e della partecipazione, che hanno contribuito a migliorare e rendere più evidenti le nostre competenze.

Quali sono i punti di contatto tra innovazione culturale e innovazione sociale?

Non so se l'innovazione sociale sia sempre anche culturale, ma credo che l'innovazione culturale debba per forza essere sociale. Che risponda o meno a modelli di Audience Development, che implichi o meno la partecipazione del pubblico, chi fa cultura deve avere inevitabilmente un obiettivo sociale. Se no, fa solo estetica. C'è poi un altro aspetto significativo: non bisogna pensare che siano solo le comunità, il territorio o le persone ad avere bisogno di cultura. La stessa cultura ha un forte bisogno di persone, comunità e territorio. Ed è qui che entra in gioco prepotentemente il modello audience-oriented: la cultura non ha bisogno solo di uno spettatore che paghi il biglietto, ma di un pubblico con cui relazionarsi, che la aiuti a riempirsi di significati utili e a essere migliore. Forse si dovrebbe iniziare a parlare anche di “Culture Development”.

Il vostro territorio di riferimento è Torino?

Tanto per complicarci le cose, all'interno di “Comunità e partecipazione” c'è anche un'area che si occupa di progettazione europea. Lo stesso Teatro di Giornata è nato dalla collaborazione con altre realtà sociali e culturali in Europa. Per tutti i tipi di progetti ed esperimenti che realizziamo a Torino, cerchiamo sempre di imbastire dei partenariati europei. O comunque di avviare delle relazioni e di confrontarci con realtà oltreconfine. Nel complesso, a Torino si lavora molto bene: è possibile sviluppare una serie di attività e azioni importanti, che stanno anche beneficiando dal continuo dialogo con l'Europa. Spesso si sottolineano le differenze tra i vari paesi: il Nord, l'Est, la Scandinavia, il Mediterraneo. Indubbiamente le modalità con cui le persone partecipano o accedono alla cultura cambiano a seconda dei contesti locali. Ma se si va a scavare sotto la superficie, i temi che emergono rispetto alle necessità delle comunità sono molto simili.

Qual è la difficoltà più evidente in questo tipo di progettazione culturale? La burocrazia, la risposta del pubblico, i modelli economici?

Sviluppare progetti che contemplano la partecipazione come elemento fondamentale è molto impegnativo. E costa. Un progetto come Teatro di Giornata richiede tre giorni di attività, con il coinvolgimento di molte persone. La sfida per il futuro è su due fronti. Da un lato, il lavoro sociale e culturale deve sviluppare pratiche e modalità inevitabilmente legate al marketing. L'analisi del pubblico non ti serve solo a conoscere meglio le persone con cui ti relazioni, ma anche a rendere il tuo progetto meno caro e più vendibile. Allo stesso tempo, devi fare in modo che il tuo lavoro sulle politiche culturali sia sempre legato a necessità concrete. Per difendere questo tipo di lavoro e permettergli di sopravvivere, bisogna sempre rendere evidente l'importanza della partecipazione e il suo effetto concreto all'interno dei processi del mondo culturale. Siamo sulla buona strada. Ci sono naturali differenze di velocità: da sempre, le associazioni e le imprese culturali sono più rapide rispetto alla politica. Ma è proprio il dinamismo delle prime che alla fine permette anche alla seconda di rinnovarsi.

 

 

ADOLFO ROSSOMANDO

Fondatore e presidente di Giocolieri & Dintorni (www.giocolieriedintorni.it)

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Che cos'è Giocolieri & Dintorni?

Giocolieri e dintorni è un progetto per lo sviluppo e la promozione del circo contemporaneo in Italia. Le origini risalgono al 1998 e al periodico trimestrale Juggling Magazine: sulla spinta della rivista, nel 2002 è nata l'associazione culturale Giocolieri & Dintorni. L'associazione ha circa 300/350 soci, in rappresentanza di una galassia molto articolata: si va dai semplici appassionati fino alle scuole che insegnano circo e ai festival. Ma non ci occupiamo solo delle valenze artistiche del circo: proponiamo corsi di formazione e siamo molto attenti al suo impatto sociale.

In particolare, in cosa consiste la vostra attività?

Con il tempo abbiamo strutturato quattro main project. Il primo rimane Juggling Magazine, che ormai è un media project: la rivista era nata quando non c'erano ancora Internet e gli smartphone, oggi è affiancata da siti e social network. Il secondo progetto si chiama CircoSfera e si rivolge al circo educativo, praticato dai bambini. Il terzo nasce nel 2014 con il nome di AltroCirco ed è legato alla diffusione del circo sociale, con riferimento ai target più svantaggiati. Infine c'è Quinta Parete, nato nel 2015 sull'onda dell'interesse sempre più diffuso per i temi dell'Audience Development e dedicato alla diffusione di strumenti e competenze AD nel network del circo contemporaneo.

Quanto è importante il concetto di network per Giocolieri & Dintorni?

È fondamentale, tutti i nostri progetti sono nati con l'idea di fare rete. Si può dire che la stessa associazione abbia la natura del network: la nostra sede è a Civitavecchia, ma le attività e i progetti vengono seguiti da almeno venti persone disseminate su tutta la penisola. Il nostro obiettivo non è solo costruire reti nazionali, ma agganciarsi anche a quelle internazionali: Juggling Magazine è membro del network europeo Circostrada e ha fondato una rete internazionale di riviste di circo, CircoSfera è membro di Eyco – European Youth Circus Organizations, AltroCirco è membro della rete Caravan Network e partner di Cirque du Monde, il progetto finanziato e sostenuto da Cirque du Soleil. Per Quinta Parete il discorso è diverso: non ha come obiettivo la costruzione di una rete specifica, ma la valorizzazione dell'idea stessa di fare network.

In che senso?

Quinta Parete (www.progettoquintaparete.it) nasce da una riflessione sulla natura del circo contemporaneo, emersa nel momento in cui le istituzioni hanno iniziato a concentrarsi sul tema dell'Audience Development. A differenza di altri settori, il circo contemporaneo è sempre stato audience-oriented. La ragione è semplice: non ricevendo alcuna forma di supporto o finanziamento istituzionale, ha sempre dovuto basare la propria sostenibilità sul rapporto con il pubblico. E questo rapporto si è fatto via via più stretto e articolato, sviluppando in modo quasi inconscio strumenti rudimentali di AD ancor prima che il termine si diffondesse in ambito culturale. Molte delle associazioni italiane sono state create dal pubblico stesso, che si è innamorato di questo mondo, lo ha studiato e ha deciso di parteciparvi. La passione è la vitamina naturale con cui il pubblico italiano ha costruito il circo contemporaneo. Quinta Parete vuole aggiornare questo discorso in un'ottica di AD.

Cosa prevede il vostro 2019?

Siamo coinvolti in tre progetti europei. Inoltre, con il supporto di Compagnia di San Paolo stiamo portando avanti Circus Community. Si tratta di un progetto di Audience Engagement finalizzato alle regioni di Liguria e Piemonte. Speriamo di inserire anche la Valle d'Aosta: abbiamo scoperto che lì c'è una scuola di circo e vorremmo coinvolgerla con le altre 14 organizzazioni. In un certo senso, si tratta dell'evoluzione di Quinta Parete, che aveva già partecipato al bando Open. È il nostro laboratorio di sperimentazione e innovazione: proviamo nel Nord Ovest, ciò che poi trasferiremo a livello nazionale e internazionale. Le tre parole chiave sono competenze, strategie e network.

Ma come si costruisce e gestisce un network efficace?

Stiamo ancora cercando la risposta! Da un lato, i network hanno la grande forza dell'entusiasmo, del desiderio di partecipare e di condividere. È una necessità che viene sentita da molte organizzazioni culturali. Dall'altro, la difficoltà più grande è sviluppare un percorso continuativo di incontri e confronti. L'incontro è la ragione stessa del network, ma nel mondo della cultura molte associazioni sono piccole, fanno sforzi incredibili per produrre eventi di qualità e hanno poco tempo a disposizione per incontrarsi tra loro. La maggior parte della nostra attività è concentrata su questo aspetto: aiutare le associazioni a gestire dei network che siano forti, coesi, proattivi e produttivi. Armonizzando quelli che consideriamo cerchi concentrici: la rete locale, nazionale e internazionale.

Come è posizionata l'Italia in confronto alle altre realtà europee?

Abbiamo dovuto recuperare un certo ritardo, visto che da noi certi ragionamenti attorno al circo contemporaneo sono iniziati una ventina d'anni fa, quando in altri paesi erano già molto sviluppati. Di sicuro abbiamo recuperato terreno in termini di attività e qualità dei lavori, quello che ancora manca è il supporto istituzionale. Inizia a esserci un riconoscimento dal FUS, il Fondo Unico per lo Spettacolo, ma il gap rimane evidente: in Francia il circo è un settore lavorativo dal 1984, con i lavoratori perfettamente inquadrati, con garanzie e assistenze; in Germania non c'è ancora questo riconoscimento ma il governo ha già iniziato a spendere milioni di euro nel circo sociale. È inevitabile che molti artisti italiani preferiscano lavorare all'estero. Il lato positivo è che i paesi più avanzati stanno facendo da traino agli altri: anche questa è una prova della forza del network!

A livello di partecipazione e co-progettazione, in che cosa l'AD sta aggiornando la natura audience-oriented del circo contemporaneo?

In termini di co-progettazione artistica, onestamente non ci sono ancora lo sviluppo e l'apertura che vedo altrove, per esempio nel teatro. Ci sono delle belle esperienze – noi stiamo seguendo un progetto chiamato Caleidoscopio che coinvolge a livello progettuale un gruppo di migranti – ma si tratta di eccezioni. Un terreno molto interessante e dinamico è invece quello degli “Youth Forum”, l'allargamento della partecipazione ai board di giovani sotto i 25 anni. Il circo non può e non deve rimanere una faccenda per padri fondatori: bisogna ascoltare i desideri e le esigenze delle nuove generazioni. In Circus Community ognuno dei quattordici partner si è preso l'impegno di individuare due giovani a cui affidare compiti di responsabilità. Un'evoluzione sorprendente a cui stiamo assistendo è invece quella che riguarda i genitori dei ragazzi che partecipano ai corsi di formazione: è sempre più frequente la nascita di piccoli gruppi di genitori che non solo contribuiscono alle attività dei loro figli, ma che provano a organizzare qualcosa. A volte con il nostro aiuto, spesso facendo tutto da soli!